团队管理之做团队矛盾的“调解师”

　　中层特殊的位置决定了其不可避免地要与上级、下级之间发生矛盾，正如一项统计显示，领导者要花上20%的时间来左右各种冲突。这并不是领导者无能或失败，而是说明冲突、矛盾在团队中是固有的、不能回避的。作为中层，必须运用调解的技巧，灵活、适当地处理，化不利为有利，化害为利，这样才能及时解决问题，按照既定目标，控制整个局势。

　　一、灵活处理与上司间的矛盾

　　每个人的秉性、做事风格等有所不同，就很容易在团队中形成矛盾，这种矛盾不排除在上级和下级之间。作为中层要明白，不管产生什么样的矛盾，其出发点也许是相同的，都是本着把事情做好的原则，为此，中层不可掉以轻心，而应化解成见，否则就会把隔阂扩展成为鸿沟，其结果无论对谁都是极为不利的。当中层和上司间出现矛盾时，不妨从以下几方面进行尝试。

　　1．中层要主动找上司沟通，化解矛盾

　　在一些中层的思想认识里，沟通都是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的？如果你这样想就不对了，作为中层的你要学会换位思考，如果抱这种思想，在一定程度上说明了你的下属很少主动找你沟通，也在一定程度上说明了你的工作做得并不是很好。

　　在每季度的业务考评上，王斌部门的业绩都是比较突出的，但不知为什么，上司很少表扬他，即使表扬也是轻描淡写几句话带过。倒是那些业绩平平的主管鼓励有佳。“到底自己有哪些地方做得不对，引起上司的反感呢？”王斌总是这么问自己。他很想和上司谈一谈，但是每次走到上司办公室门前，又止步了…

　　直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务科领工资，彬才知道被公司解聘了。对此，王斌百思不得其解。

　　后来，王斌经打听才知道，上司听说他在外面兼职，有吃里扒外之嫌，所以就辞退了他。但事实并不是如此，王斌并没有在外兼职，是那些忌妒他业绩出众的同事打小报告诬陷他。王斌后悔不及，他想，如果自己之前能主动、及时找上司沟通，就不会是今天的下场了。

　　有时候，正是这种不主动找上司的做法，失去了与上司沟通的机会，导致了无法挽回的后果。所以，中层在发现矛盾的苗头时，就要主动与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。

　　2．不顶撞上司

　　大家在一个大的团队中共事，难免存在意见相左、产生摩擦的时候；或者上司在处理问题时出现了某些偏差，引起你的不满情绪。此时，作为中层的你，在表明态度、据理力争时，切忌怒火中烧、顶撞上司。因为顶撞非但不能解决任何问题，还会使关系闹僵，对自己最大的不利就是当遇到难题时不好意思向上司求救。

　　作为中层的你要明白，上司也有上司的难处，特别是在工作中身处困境时难免也会发火。当上司发火时，最好的办法就是硬起头皮来洗耳恭听。正确的则虚心接受，不正确的则事后再找机会进行解释，绝不能马上辩解和反驳，更不能火上浇油，采取一些不恰当的做法。当上司发完火后，中层领导再寻找机会向上司解释事情的原委和真相。必要时，还要给上司一个台阶下，在心理上求得认同，有利于矛盾的化解。除此之外，还有以下几点需要注意。

　　第一，在提与上司相左的意见时要注意场合、时间。聪明的中层总是在上司心情好的时候提意见，这样才能避免撞在“枪口”上，以致功亏一篑，同时还能增加上司的采纳率；不管是多么好的意见最好在一分钟内说完，这样即使意见没被认同，也不会因为你浪费他过多的时间而产生厌烦。

　　第二，即使意见分歧，在行动上也要服从上司的指示和部署。

　　第三，要用委婉、商讨的语气，避免绝对化、极端化。中层在与上司沟通时，要注意表达的分寸，尤其在语气上要委婉，以便能够有理有据，以理服人。

　　二、轻松化解与下属间的矛盾

　　前几年，有个“史上最牛的女秘书”的故事在网上广为流传，甚至还引起了心理学家的关注。这则故事的大意是这样的：

　　一天，一家外企老板出门了，他的秘书在下班后也径自回了家。然而没想到的是，老板忘记带钥匙，回来后发现进不了门。于是他便火冒三丈地通过邮件把女秘书骂了一通。但这位“最牛的女秘书”并没有忍气吞声，而是发了一封同样义愤填膺的反驳邮件。不仅如此，她还把这封邮件转发给公司所有的同事。该邮件后来不断被人转发，并在外企中流传。

　　这种典型的上下属之间的矛盾有时候很难讲清楚谁是谁非，无论公司大与小，都存在领导与下属间的矛盾。此时，作为中层，一定要合理化解这一矛盾，做自己矛盾的“调解师”。

　　1．找出问题症结

　　当矛盾出现时，中层领导要想平息、化解这一“恩怨”，就要从自身找问题症结所在。一般来说，自身原因多表现在以下几点：过于自信而不能容忍下属的意见；批评与事实不符或者出入较大；与下属缺乏及时的沟通；待人处事有失公平等。只有找出问题的症结所在，才能轻松化解矛盾。  

　　2．化解矛盾的方法

　　在搞清症结的基础上，中层领导要采取不同的方法进行处理。其中最好的方法就是聆听。认真聆听下属心声，给下属以畅所欲言的机会，就可以知晓下属之所以那么做的原因，及时了解下属的动向，做到防微杜渐。  

　　3．虚怀若谷，以理服人

　　中层领导应以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受下属意见，如果对方的意见是错误的，也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，而是要针对对方错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，使对方心服口服。

　　4．适当的“冷处理”

　　当双方的矛盾激化之时，中层领导要努力克制自己的情绪，并进行适当的“冷处理”。时间久了，下属自然会明白你的良苦用心，进而会钦佩你的大度，这样自然就能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。

　　5．有些矛盾不解决比解决好

　　有这样一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，灯突然灭了。在这个时候，国王的爱妃被人非礼！当国王听到爱妃的耳语后，并没有像大家所想到的勃然大怒，而是采取了不予解决矛盾的办法，继续和大家觥筹交错。故事的结果大家也都知道，就是那位非礼王妃的将军最后拼搏沙场，为国家立下一个又一个巨大的战功！

　　这位国王的聪明之处，就是采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。中层领导要从中有所领悟。

　　三、做下属之间矛盾的“调节师”

　　作为中层，要想让团队齐心合力地工作，就要对每位下属的禀性、气度、特点、优缺点了如指掌，以便在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。尽管如此，团队下属之间依然有矛盾存在，搅得整个团队不得安宁。此时，作为中层的你，就要学会掌握一些技巧进行“调节”。

　　1．私下里解决下属之间矛盾

　　人都是要面子的，当下属之间发生矛盾时，中层最好私下里单独听听双方的陈词，但不要急于表态肯定谁或否定谁，要避免火上浇油的正面冲突。因为一旦你的态度或做法较为激烈，就会使下属产生抵触情绪。所以，让他们在心平气和或者愉快的气氛中说出自己的意见，诉说的人就更容易站在对方的角度考虑问题，而听者也更容易接受说者的观点。

　　当然，如果你有绝对的把握，是可以表态的。比如，当你对自己的调查能力、分辨能力有绝对的信心和把握时，就可以让当事人双方对质。不过，对质的场合最好选在你的私人办公室或其他工作之外的地方。

　　在一个团队中，矛盾是不可避免的。矛盾会影响团队的凝聚力，进而导致整体绩效的下降。为此，中层领导不可置之不理，而应充当矛盾的“调节师”，灵活处理自身和上司、和下属以及下属之间的矛盾。如此，才是一个合格的中层。2．不轻易介入“非团队”矛盾

　　如恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾等，中层最好不轻易介入，以免把自己套进去。“清官难断家务事”，作为中层的你，不必非要介入，最好能从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。  

　　3．原则和灵活相结合的技巧

　　原则就是不能侵害组织利益。灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。

　　老李是一位公司销售部门驻山东某城办事处主任，已做了10多年市场。这段时间，由于办事处下达的市场任务重，公司就给老李派了一名刚参加工作不久的大学生小刘。老李每次带小刘出去跑市场，都把自己的经验如数家珍地传授给小刘，并让小刘按自己的方式去做。刚开始，小刘还听他的话，可时间一长，小刘就开始抱怨“师傅”的方式陈旧，自己在大学里学的新方法用不上。逐渐地，两人之间就产生了矛盾，最后找到销售部王经理那里。

　　公说公有理，婆说婆有理。王经理听了他们的陈述，没有多说什么，只是让两人签下了三个月的“军令状”，然后把该办事处的市场划分为两块，让两人各管一片，到时看谁负责的辖区各项指标更好，就按谁说的方法做。在接下来的三个月里，老李采用自己的老经验，依然把市场做得有声有色。小刘也不甘拜下风，同样业绩做得很出色。三个月后一评比，两人的业绩不分上下。而整个办事处的销售业绩与去年相比有了很大的提高。老李和小刘之间的矛盾也轻松化解了。

　　可见，中层重要掌握解决问题的方法，并因人、因事、因地、因时灵活而变，不要千篇一律，不教条，就能解决问题。

　　总之，中层领导建立高绩效团队的首要任务就是妥善解决团队内部矛盾，共同为实现部门的工作目标而努力。只有恰到好处地把矛盾消灭在萌芽状态，协调好方方面面的关系，团队工作才能顺畅。